Fabio Malagoli e Techboard Group: cambiare prima che sia il mercato a costringerti

Ci sono imprenditori che costruiscono il proprio percorso difendendo per decenni la stessa attività. E ce ne sono altri che, a un certo punto, hanno il coraggio di cambiare ciò che hanno costruito per evitare che sia il mercato a farlo al posto loro.

È uno dei passaggi centrali nella storia di Fabio Malagoli e Techboard Group. Tutto comincia nel 1979, quando Fabio lascia il mondo della finanza perché sente il bisogno di vedere qualcosa di concreto alla fine della propria giornata. Da lì prende forma un percorso che attraversa oltre quarant’anni di evoluzione industriale: dalla produzione di circuiti stampati alla progettazione elettronica e all’assemblaggio di schede, fino alla sfida che oggi considera più complessa di tutte: costruire persone e una squadra capaci di far crescere l’impresa anche senza la presenza costante del fondatore.

Dai numeri alla voglia di costruire qualcosa di concreto

Prima dell’impresa c’è la finanza. Un mondo che Fabio non rinnega, ma che progressivamente sente distante dal proprio modo di essere. A mancargli è soprattutto la possibilità di vedere fisicamente il risultato del lavoro.

Mi ero stancato di lavorare solo con dei numeri. Mi piaceva la sera vedere un furgoncino che partiva con dentro due cartoni: era il lavoro fatto.

Nel 1979, poco più che ventenne, decide quindi di cambiare strada. Con lui ci sono due o tre giovani tecnici, ragazzi pieni di entusiasmo e, come li definisce, “freschi di buona speranza”. Insieme iniziano a costruire circuiti stampati, attività che per quasi trent’anni rappresenterà il cuore dell’azienda.

È un passaggio che racconta bene il suo modo di intendere l’impresa: trasformare un’idea in qualcosa di concreto, misurabile, capace di uscire ogni sera dalla porta dell’azienda.

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Cambiare prima che sia troppo tardi

Nei primi anni Duemila lo scenario cambia. Produrre circuiti stampati in Europa diventa progressivamente meno sostenibile: servono grandi spazi, energia, processi complessi e manodopera specializzata, mentre la competizione internazionale modifica profondamente il settore.

Fabio comprende che continuare a difendere il modello precedente non sarebbe sufficiente. Tra il 2006 e il 2007 comincia così una trasformazione graduale che porterà alla definitiva dismissione di quelle attività nel 2015. Parallelamente, l’azienda investe nella progettazione elettronica e nell’assemblaggio di schede, spostandosi verso competenze maggiormente sostenibili nel contesto industriale italiano.

La sintesi di questa trasformazione è racchiusa in una frase molto concreta:

Abbiamo sostituito 20 operai con 20 ingegneri, e credo che questa scelta ci stia permettendo di stare sul mercato.

Fabio, però, non trasforma questa scelta in un racconto celebrativo. Riconosce che la direzione era stata indicata chiaramente dal mercato. Il merito dell’imprenditore, in questo caso, è stato saper leggere quel segnale e avere il coraggio di seguirlo.

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Modena non è soltanto un indirizzo

Nel racconto di Fabio, il territorio ha un peso preciso. Essere a Modena significa operare all’interno di un ecosistema industriale associato a realtà d’eccellenza e a una cultura imprenditoriale fortemente radicata.

La posizione geografica aiuta, ma ciò che considera ancora più importante è una particolare mentalità emiliana: pragmatismo, capacità di reagire e attitudine al fare. Un esempio che gli è rimasto impresso è la risposta delle imprese dopo il terremoto: molte aziende tornarono operative in tempi estremamente rapidi.

Per Fabio questa capacità di ripartire è parte del vantaggio competitivo del territorio. L’Emilia non è soltanto il luogo in cui fare impresa: è anche un modo di intendere l’impresa.

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La sfida più difficile? Le persone

Tecnologie, mercati e modelli produttivi possono essere trasformati. Ma quando Fabio parla delle difficoltà attuali, il tema più complesso è un altro:

Il problema del personale, trasversalmente in tutte le aziende, oggi è il problema.

La questione non riguarda soltanto trovare competenze, ma costruire appartenenza, responsabilità e senso di squadra. Fabio utilizza il calcio per spiegare ciò che percepisce come un cambiamento generazionale: un tempo Rivera era legato al Milan e Mazzola all’Inter; oggi quel tipo di identificazione è molto più difficile da ritrovare nel mondo del lavoro.

Non è una riflessione recente. Già nel 1999 aveva deciso di portare uno psicologo in azienda, una scelta allora accolta anche con ironia. Negli anni sono arrivati team building e percorsi di coinvolgimento, mentre oggi il lavoro si concentra sulla responsabilizzazione di alcune figure chiave. L’obiettivo è passare da un’organizzazione legata al fondatore a una squadra capace di assumersi progressivamente più autonomia.

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Dare fiducia per costruire autonomia

Fabio è formalmente in pensione, ma la sua quotidianità non è cambiata radicalmente: “Sono qua come prima.” La vera sfida, quindi, non è smettere di lavorare da un giorno all’altro, ma costruire le condizioni affinché la sua presenza diventi progressivamente meno indispensabile.

La figlia vive e studia in Australia e non è previsto che rientri per assumere la guida del gruppo. Per questo la successione non può essere semplicemente familiare: deve essere soprattutto organizzativa.

In alcune realtà Fabio sta lavorando direttamente sulle persone già presenti; in un’altra azienda del gruppo, cresciuta rapidamente da poche unità a circa un centinaio di persone, ha invece scelto di affidarsi a un consulente esterno per costruire fin dall’inizio una struttura organizzativa più solida. Due approcci diversi per lo stesso obiettivo: fare in modo che l’impresa possa funzionare senza dipendere da una sola persona.

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Costruire sui pilastri giusti

Il tema della delega, per Fabio, non significa semplicemente distribuire compiti. Significa individuare tre, quattro o cinque persone alle quali affidare maggiore fiducia, responsabilità e capacità decisionale.

Ed è forse questa la trasformazione più delicata della sua carriera. Cambiare una tecnologia può essere complesso, ma cambiare un’organizzazione significa intervenire su relazioni, abitudini e identità costruite negli anni.

Per questo, quando una realtà cresce rapidamente, Fabio preferisce “costruire su pilastri di un certo tipo” fin dall’inizio. Una struttura organizzativa solida non serve soltanto a gestire l’azienda di oggi: serve soprattutto a preparare quella di domani.

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Fare impresa oggi: serve ancora un po’ di follia

Quando gli viene chiesto cosa consiglierebbe a chi vuole fare impresa oggi, Fabio risponde inizialmente in modo provocatorio: probabilmente di non farlo in Italia, dove percepisce molti fattori capaci di complicare il percorso imprenditoriale.

Poi, però, arriva la precisazione più interessante. Se una persona ha quello che definisce “il morbo, la malattia” dell’imprenditore, difficilmente riuscirà a stare ferma. A quel punto diventa fondamentale scegliere con attenzione settore e territorio, perché non tutti i mercati offrono oggi le stesse possibilità.

Il consiglio non è quindi semplicemente “fare impresa” o “non farla”, ma capire dove esistono ancora le condizioni per creare valore e avere la lucidità di cambiare quando quelle condizioni vengono meno.

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Il vero risultato è conquistare libertà

Dopo oltre quarant’anni, Fabio misura il futuro in modo diverso rispetto agli inizi. Non soltanto fatturato, produzione o crescita. La vera prova del lavoro fatto sarà capire quanto l’organizzazione riuscirà a procedere senza richiedere continuamente la sua presenza.

E quando gli viene chiesto dove vorrebbe essere tra cinque anni, la risposta riporta tutta la storia a una dimensione personale:

Se sarò stato bravo, avrò la possibilità di stare un’ora in più con mia figlia in Australia.

Dietro l’ironia c’è un concetto molto concreto: un’impresa davvero organizzata dovrebbe restituire libertà anche a chi l’ha costruita.

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CONCLUSIONE

La storia di Fabio Malagoli e Techboard Group racconta soprattutto la capacità di cambiare. Dalla finanza alla manifattura, dai circuiti stampati alla progettazione elettronica, da un’organizzazione fortemente legata al fondatore alla ricerca di una squadra sempre più autonoma.

Il filo conduttore è l’ascolto del mercato. Quando la produzione di circuiti stampati ha smesso di rappresentare il futuro, Fabio non ha cercato di difendere a tutti i costi ciò che aveva funzionato per trent’anni. Ha accettato di trasformarlo. Non perché avesse previsto tutto, ma perché ha riconosciuto in tempo ciò che stava cambiando.

Oggi la sfida è simile, anche se riguarda le persone anziché i prodotti: costruire un’organizzazione capace di evolvere senza dipendere continuamente dal suo fondatore. Perché forse il risultato più importante di un imprenditore non è soltanto creare un’azienda che cresce, ma costruirne una capace, un giorno, di continuare a crescere anche senza di lui.

È questo che “Imprese da Raccontare” vuole portare alla luce: le intuizioni, i cambiamenti e le persone che esistono dietro ogni impresa.

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