Non è il team. È la leadership: cosa ci ha insegnato la Business School Italia di luglio

Non è il team. È la leadership.

Quando in azienda qualcosa non funziona, il primo istinto è spesso cercare il problema nelle persone.

Collaboratori poco coinvolti, risultati che non arrivano, conflitti, difficoltà nella delega o nella comunicazione.

Ma è davvero lì che nasce il problema?

La Business School Italia del 29 e 30 luglio ha provato a ribaltare questa prospettiva.

Attraverso gli interventi di Emilia Motta, la testimonianza di Manuel Poggiali e il confronto tra gli imprenditori presenti, è emerso un concetto chiaro: la qualità del team è quasi sempre il riflesso della qualità della leadership.

Guidare significa creare contesto, dare direzione, sviluppare autonomia e aiutare le persone a esprimere il proprio potenziale.

È da qui che parte la crescita di un’azienda.

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Emilia Motta: la gestione del team parte dal leader

Ad aprire il percorso è stata Emilia Motta, con un intervento dedicato alla gestione del personale, alla motivazione e alla crescita dei collaboratori nelle PMI.

Il punto di partenza sono stati i “rospi da far saltellare”: le situazioni che ogni giorno assorbono tempo ed energie.

Collaboratori poco coinvolti, priorità non comprese, persone competenti ma poco autonome, inserimenti difficili, lamentele, gossip e ruoli poco chiari.

Condividere questi problemi ha fatto emergere una prima consapevolezza: nessun imprenditore è solo nell’affrontarli. La gestione delle persone è una sfida comune, ma può diventare un vantaggio competitivo per chi decide di affrontarla con metodo.

Oggi non bastano le competenze tecniche. Servono collaborazione, autonomia, atteggiamento e condivisione dei valori aziendali.

Per migliorare il team, però, non basta cercare una tecnica motivazionale. Occorre osservare l’intero sistema e soprattutto il modo in cui viene guidato.

Assumersi la responsabilità per guidare meglio

Uno dei momenti più significativi è nato dalla testimonianza di Danilo, un imprenditore con sedici collaboratori.

Danilo ha raccontato l’abbattimento accidentale di una giovane quercia alla quale teneva molto, avvenuto nonostante le indicazioni date a un collaboratore. La prima reazione è stata attribuire la responsabilità dell’errore alla persona.

Riflettendo sull’accaduto, però, è arrivato a una conclusione diversa:

“È colpa mia. Mi sono esposto male, non ho dato l’input giusto.”

Questo cambio di prospettiva rappresenta il cuore della leadership.

Passare dal “non capiscono” al “come posso essere più chiaro?” significa riconoscersi come parte attiva della soluzione.

Assumersi la responsabilità non vuol dire giustificare qualsiasi comportamento. Significa verificare se gli obiettivi sono condivisi, se i ruoli sono chiari e se le persone possiedono gli strumenti necessari.

Molti problemi nascono dall’incoerenza di chi guida. L’imprenditore nomina un responsabile, ma continua a scavalcarlo. Stabilisce una priorità, poi la cambia alla prima urgenza. Chiede autonomia, ma interviene appena qualcosa non viene svolto come avrebbe fatto lui.

In questo modo il team impara ad aspettare e a riportare ogni decisione verso l’alto.

Una leadership coerente e umana

La leadership che funziona oggi non è quella del capo che mostra di avere sempre tutto sotto controllo.

È una leadership coerente, umana e capace di accompagnare la crescita delle persone.

La fiducia nasce dalla coerenza tra ciò che si dice e ciò che si fa. Anche ammettere una difficoltà o chiedere supporto può rafforzare il rapporto con il team, perché dimostra autenticità.

Il compito del leader non è essere perfetto, ma indicare una direzione chiara e aiutare ciascuno a comprendere il proprio contributo al risultato comune.

Per farlo, è necessario conoscere anche le motivazioni individuali. Alcuni desiderano autonomia, altri crescita professionale, stabilità, riconoscimento o un migliore equilibrio personale.

Comprendere il “sogno” di una persona aiuta a trovare un punto di incontro tra le sue aspirazioni e la direzione dell’azienda.

Persone diverse richiedono una guida diversa

In ogni team convivono persone che hanno bisogno di procedure precise e altre che lavorano meglio con autonomia e obiettivi ambiziosi.

Entrambi i profili sono utili. Il problema nasce quando vengono gestiti allo stesso modo o inseriti nei ruoli sbagliati.

Un esecutore ha bisogno di istruzioni chiare, scadenze e standard definiti. Un decisore può portare idee ed energia, ma deve essere aiutato a mantenere il focus.

Guidare significa adattare il proprio stile alla persona che si ha davanti.

Anche la scelta dei responsabili richiede attenzione. Nelle PMI viene spesso promosso chi possiede maggiore anzianità o competenza tecnica, ma saper svolgere bene un lavoro non significa necessariamente saper guidare altre persone.

Una promozione interna dovrebbe quindi essere accompagnata da obiettivi chiari, formazione e verifiche progressive. Delegare non significa abbandonare qualcuno in un nuovo ruolo, ma costruire un percorso che lo renda autonomo.

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Manuel Poggiali: dal talento al metodo

Uno dei momenti più attesi della Business School Italia di luglio è stato l’intervento di Manuel Poggiali, due volte campione del mondo di motociclismo e oggi impegnato in Ducati nell’analisi delle performance.

Il suo racconto ha attraversato gli inizi sulle minimoto, l’ingresso nel Motomondiale, i due titoli iridati e la trasformazione da pilota a coach.

Una storia sportiva che contiene molti degli stessi principi necessari per guidare un’impresa.

Imparare a guadagnarsi gli obiettivi

La passione per le moto nasce quando Manuel ha nove anni. La prima minimoto arriva come premio per la promozione scolastica.

Un episodio che gli insegna presto che gli obiettivi devono essere conquistati con impegno, disciplina e sacrificio.

Nei primi anni il talento gli permette di ottenere risultati rapidamente. L’ingresso nel Motomondiale, però, gli fa capire che il talento non basta.

Il livello è più alto e ogni dettaglio può fare la differenza. Diventa quindi necessario costruire un metodo: studiare i circuiti, osservare gli avversari, migliorare la preparazione fisica e imparare dagli errori.

Anche la perdita del padre viene trasformata in una motivazione profonda per continuare, fino alla vittoria del Mondiale 125 nel 2001 e del Mondiale 250 nel 2003.

Trasformare l’esperienza in un metodo condivisibile

Dopo la carriera agonistica, Poggiali torna gradualmente nel mondo dello sport con nuovi ruoli.

Nel 2018, durante l’esperienza in Gresini Racing, introduce l’utilizzo sistematico delle riprese video per analizzare la guida dei piloti.

Attraverso le immagini diventa possibile osservare posizione del corpo, traiettorie, frenata e confronto con gli avversari. Il feedback non si basa più soltanto sulle sensazioni, ma su elementi concreti.

È una lezione utile anche per le aziende: ciò che una persona esperta sa fare in modo intuitivo deve diventare un patrimonio osservabile, condivisibile e trasferibile.

Gestire talenti diversi nello stesso team

Nel motociclismo di alto livello, il manager guida piloti che appartengono alla stessa squadra ma sono anche diretti rivali.

Ognuno vuole vincere e reagisce alla pressione in modo diverso.

Per questo non esiste uno stile di comunicazione valido per tutti. Lavorare con personalità come Francesco Bagnaia e Marc Márquez richiede ascolto, osservazione e capacità di adattamento.

Ogni pilota deve essere seguito individualmente, evitando confronti inutili e riportando l’attenzione su ciò che può migliorare.

Lo stesso accade in azienda. Trattare tutti allo stesso modo non significa essere equi. Significa spesso ignorare le differenze che influenzano il modo in cui una persona comprende un messaggio o affronta una difficoltà.

Dati, pressione e lucidità

Nel mondo delle competizioni, emozioni e sensazioni devono confrontarsi con i dati.

Se un pilota perde alcuni decimi in un settore, il dato permette di individuare il punto su cui intervenire e spostare l’attenzione dalle percezioni alle azioni concrete.

Il team analizza circuiti, avversari e variabili tecniche capaci di influenzare il risultato. La preparazione non elimina l’imprevisto, ma rende tutti più pronti ad affrontarlo.

Durante una gara possono verificarsi incidenti, interruzioni e ripartenze. In quei momenti, il compito del leader è trasmettere serenità e riportare il team sul prossimo obiettivo.

Cosa possiamo fare adesso? Qual è la priorità? Su cosa dobbiamo concentrarci?

Sono le stesse domande che un imprenditore dovrebbe porsi durante una crisi.

Ragionare per stagioni

Lo sport insegna a fissare un obiettivo, lavorare per raggiungerlo e, alla fine, analizzare ciò che deve essere migliorato.

Una vittoria non è un punto di arrivo definitivo, ma il risultato di un ciclo che apre la strada a una nuova sfida.

Anche dopo due titoli mondiali, Poggiali continua a cercare nuove responsabilità e occasioni di crescita, mantenendo attenzione all’equilibrio personale e al sostegno della famiglia.

Il suo messaggio è concreto: puntare all’eccellenza è possibile, ma il percorso deve restare sostenibile.

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Esercizio pratico: analizzare un team in difficoltà

Durante la seconda giornata, i partecipanti hanno lavorato su un caso pratico dedicato a un team di otto persone che, nell’arco di tre mesi, aveva mostrato un evidente calo delle performance.

Il gruppo comprendeva due tecnici molto competenti, ma fermi al venti per cento delle proprie possibilità; un collaboratore lamentoso; due esecutori passivi e tre persone disponibili, ormai sovraccariche.

Di fronte a una situazione simile, la prima reazione può essere attribuire il problema alle persone.

L’esercizio ha invitato invece a distinguere i sintomi dalle cause.

Il calo delle performance poteva dipendere da obiettivi non condivisi, ruoli poco chiari, un organigramma non riconosciuto o criteri di misurazione conosciuti soltanto dall’imprenditore.

Se il titolare considera insufficiente un risultato, mentre il collaboratore ritiene di aver lavorato bene, probabilmente manca una definizione comune di ciò che significa performare.

Anche le riunioni lunghe e inconcludenti sono spesso il sintomo di responsabilità non definite. Si parla molto, ma al termine non è chiaro chi debba fare cosa, entro quando e con quale risultato.

Prima di concludere che una persona “non ha voglia”, bisogna quindi verificare se possiede chiarezza, strumenti e formazione.

L’azienda riflette lo stato di chi la guida

Un imprenditore stanco e frustrato rischia di cambiare continuamente priorità, intervenire nell’operatività e perdere lucidità.

Quando arriva un’urgenza, tende spesso ad affidarla alla persona più affidabile, anche se non è il responsabile. Nel breve periodo sembra la scelta più veloce, ma nel tempo sovraccarica chi funziona meglio e indebolisce il ruolo del responsabile ufficiale.

Lo stesso accade quando l’imprenditore interviene per mostrare “come si fa”. Risolve il problema immediato, ma rende il team più dipendente da lui.

L’approccio corretto consiste nel coinvolgere il responsabile e aiutarlo a trovare una soluzione.

Intervenire senza sostituirsi alle persone

Delegare non significa ignorare i problemi.

Se una persona non performa per un periodo prolungato, l’imprenditore deve comprenderne le cause e prendere una decisione.

Il percorso dovrebbe essere progressivo: chiarire le aspettative, offrire supporto, fornire formazione e misurare i risultati.

Se non emerge alcun miglioramento, può essere necessario riconoscere che quella persona non è adatta al ruolo.

Rispettare qualcuno significa anche non lasciarlo a lungo in una posizione nella quale continua a perdere.

Proteggere il gruppo dalla negatività

Particolare attenzione è stata dedicata al collaboratore lamentoso, capace di influenzare negativamente l’intero team.

Il titolare deve comprendere l’origine del comportamento, chiarire le aspettative e offrire alla persona la possibilità di riallinearsi.

Se questo non accade, ha anche la responsabilità di proteggere il resto del gruppo.

Tollerare comportamenti distruttivi comunica agli altri che impegno, responsabilità e rispetto delle regole non hanno un reale valore.

Il leader come maestro

Un vero leader non si limita ad assegnare attività e controllare risultati.

Osserva le persone, comprende il loro potenziale e cerca la chiave per aiutarle a esprimerlo.

Questo richiede ascolto, formazione e pazienza, ma anche la capacità di prendere decisioni quando un percorso non produce risultati.

Le responsabilità possono essere affidate gradualmente, attraverso piccoli incarichi e obiettivi misurabili. Anche i test attitudinali possono offrire indicazioni utili, senza sostituire il giudizio e l’osservazione del manager.

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Il Gioco dei Fatturati: le storie dietro i numeri

Tra i momenti più attesi della Business School Italia c’è il Gioco dei Fatturati, condotto da Alessandro Viviani.

La classifica confronta il fatturato di giugno con quello dello stesso mese dell’anno precedente. Dietro ogni percentuale, però, ci sono decisioni, inserimenti e cambiamenti organizzativi.

Primo posto: Massimo Fiorendi – Tiras Cotton

Con una crescita del 32,53%, Massimo Fiorendi di Tiras Cotton conquista il primo posto.

Il risultato arriva dopo una fase di riorganizzazione e l’inserimento di una nuova figura amministrativa, che ha permesso di strutturare meglio i processi e distribuire le responsabilità.

“C’era da sistemare un po’ di caos. Oggi quel lavoro sta dando i suoi risultati.”

Molti problemi aziendali non si risolvono lavorando più ore, ma mettendo ordine e inserendo le persone giuste.

Quando l’organizzazione migliora, crescono l’efficienza e la serenità del team. Le responsabilità diventano più chiare e l’imprenditore può concentrarsi maggiormente sulle decisioni strategiche.

Il risultato di Tiras Cotton racconta proprio questo: prima ancora del fatturato, è cambiato il modo di lavorare.

Secondo posto: Gabriele Grassi – 3B Polirim

Sul secondo gradino del podio troviamo 3B Polirim, guidata da Gabriele Grassi, con una crescita del 22,87%.

Un risultato costruito durante una fase complessa, fatta di difficoltà interne, cambiamenti e poco tempo da dedicare allo sviluppo commerciale.

“Ci gratifica e ci spinge ad andare avanti. Ma non è quello che voglio considerare un punto di arrivo.”

A raccontare il valore del percorso è soprattutto un’altra frase:

“Siamo riusciti a tenere la testa fuori dall’acqua e a continuare a respirare.”

Ci sono periodi in cui l’obiettivo non è correre più velocemente, ma restare in piedi, mantenere il gruppo unito e continuare a costruire.

A volte il successo consiste proprio nell’attraversare una fase difficile senza perdere la direzione.

“Non è finita. È solo l’inizio.”

Terzo posto: Filippo Reggiani – RSI

Con un incremento del 6,19%, Filippo Reggiani di RSI – Ricerca Sostenibilità Integrata conquista il terzo posto.

Il suo racconto riporta l’attenzione sulle priorità.

Essere sempre impegnati non significa lavorare sulle cose giuste. Quando tutto sembra urgente, il rischio è distribuire energie su troppi fronti.

“Mettere in ordine significa dare delle priorità che forse prima non vedevo così chiaramente e dedicare energie e risorse a cose che poi portano un po’ di più.”

Il percorso seguito insieme ad Anna e il confronto con gli altri imprenditori hanno aiutato Filippo a osservare l’azienda da una prospettiva diversa.

“Sono sicuro che le esperienze con EVO daranno frutti anche nel medio-lungo periodo. Però mi fa piacere che intanto da qualcosa si parta.”

Ed è questo il punto: fare ordine, scegliere le priorità e partire da ciò che conta davvero.

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Le due giornate della Business School Italia hanno lasciato un messaggio semplice, ma estremamente concreto.

Quando un team non funziona, la domanda non è soltanto:

“Cosa devono cambiare i collaboratori?”

La domanda più utile diventa:

“Cosa può fare il leader per creare le condizioni affinché quel team funzioni meglio?”

Lo speech di Emilia Motta, l’esperienza di Manuel Poggiali, il Gioco dei Fatturati e l’esercitazione pratica hanno mostrato la stessa direzione: organizzazione, risultati e persone crescono quando cresce prima di tutto chi guida.

Per questo il percorso proseguirà il 26 e 27 agosto con la Business School Italia Special Edition – OLTRE Experience, due giornate dedicate alla crescita personale e alla consapevolezza.

Perché il cambiamento di un’azienda non parte dal team.

Parte dalla leadership.

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